「ひろしま社会起業支援サミット2010」
を開催しました!

・日時:2010年6月27日(日)
・場所:広島経済大学 立町キャンパス
 (市電「立町」からすぐ)

・参加費:無料

 当日の様子等がわかる「事業報告書」はこちらから!
hiroshimasocialsummit2010_report.pdf

2014年05月28日

コミュニティビジネスとソーシャルビジネスの違い・再考




この<社会起業とは>トピックでは、

これまで、ほとんど、

「社会起業の『社会性』ってなに?」

という点を、
ものすごく寄り道しながらみていました。

もういいかげん、
社会起業の「革新性」について、
みていきたいとも思っています。

社会起業の事業性については、
革新性の後に、みていくことにしたい。

「社会を変える」というときに、
「変える」ってのは、何か?

これを、またいろんな角度から、
ときに寄り道しながらみていきたいと思っています。
もちろん、社会性についての考察も、
まだまだ十分とはいえません。

というより、
いつ満足のいく考察ができるか分からない。
その点では、きりがない。

ただ、「革新性」について考える前に、
とりあえず、以下のことをやっておきたい。

・コミュニティビジネスとソーシャルビジネスの違いを再考
・これまでのシリーズものまとめ
・社会起業の担い手は誰なのか? 〜社会性についてのまとめにかえて〜

今回は、

「コミュニティビジネスとソーシャルビジネスの違い」について、
再考してみたいと思います。


○社会課題とは、あるべきコミュニティ、
またはソーシャルが機能していない状態



コミュニティビジネスとソーシャルビジネスの違いについては、
昔ふれたことがあります。

"社会起業とCB、SBの違いって?"
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no2/

当時の結論は、「違いはない」
厳密に言えば、
コミュニティビジネスが、対象が地域限定というくらい。


「でも、本当に、その程度の違いしかないの?」

頭の片隅で、何かにつけて引っかかっていた問い。
今一度、この引っかかっていた問いに、
向き合いたいと思います。


「コミュニティビジネスとソーシャルビジネスの違い」は何か?

この問いに取りかかる上で、
指針にしたい観点は……

(1)コミュニティとソーシャルの違い
(2)タテ社会とヨコ社会
(3)コミュニティの顧客は外部、ソーシャルビジネスの顧客は内部


まず、コミュニティとソーシャルの違いってなに?
個人的には、この記事がしっくりきます。

"ソーシャルとコミュニティの違い"
http://fb-research.net/facebook/2012/03/sociama-social/

この記事をもとに、双方の違いをみていくと…

<コミュニティ>

・コミュニティというのは「場」
・みんなの集まる場
・好や属性の重なる人々が集合することで形成
・コミュニティは誰にとっても同一のもの
・同質化が促進される


<ソーシャル>

・ソーシャルというのは「つながり」
・人一人ひとりが固有にもつ他人とのつながりの集合体
・AさんのソーシャルとBさんのソーシャルは別のものになる
・多様性が許容される


<双方の違い>

・ソーシャルは個が主体であり他とのリンクで構成

コミュニティは場が主体であり個の集合によって形成


・ソーシャルは分散、コミュニティは集合


上記の記事では、この考え方を元に、
サービスやゲームを考えていましたが、

ここでは、社会課題について考えます。
社会課題との関連で考えると、

 「あるべきコミュニティ、またはソーシャルが機能していないのが、
 社会課題である」

ということになります。

<コミュニティの場合>

・人口が減少して、場(コミュニティ)を維持できない 

→とりわけ地域コミュニティにおいては、
顕著な傾向です

・みんなが集まってくれない

→老人会、子ども会とか、
従来の地域コミュニティへの参加が減っている

・好や属性が重ならない、同質化できない

→同質化のためのツール「オキテ」あるいは「空気」をいやがって、
逃げる人も出てくる


<ソーシャルの場合>

・「つながり」がない、セーフティネットがない

→子どもの育児や保育、引きこもり、
様々な社会課題の背後にある問題です

・多様性が許容されない

→コミュニティとの相克、行き過ぎた「人に迷惑をかけない」

・ソーシャルな社会的弱者は個が主体であり、
 他とのリンクを強化することが重要

 社会課題を抱えたコミュニティは場が主体であり、
 個の集合を強化することが重要

上記にも書きましたが、
当然、「コミュニティとソーシャルの相克」はあり得ます。

「絆」というのも、
コミュニティ的側面から語るのか、
ソーシャル的側面から語るのかで、
意味合いが全然変わってきますね。
(基本は、コミュニティ的側面から語っていることが多いですが)


いずれにせよ、

 コミュニティビジネスは、
 あるべきコミュニティを取り戻す、再構築することを目指し、

 ソーシャルビジネスは、
 あるべきソーシャルを取り戻す、再構築することを目指す。

そうとらえることもできますね。


コミュニティとソーシャルについて、
社会という観点からみれば、
「タテ社会」と「ヨコ社会」という見方もできそうです。

「タテ社会」なんていうと、
上下関係の厳しい、体育会的な社会というイメージが、
なんとなくあるかもしれませんが、
ここで言いたいことは、そんなことではない。

 ここでの「タテ社会」とは、
 地域といったコミュニティ単位で、
 社会が基本的に分断されている社会。

セーフティネットも、
「遠くの親戚より近くの他人」な社会。


 いっぽう、「ヨコ社会」は、
 地域といった場は一切関係なく、
 個々人のソーシャルなつながり間で、
 社会が基本的に分断されている社会。

インドのカースト社会、中国の宗族社会も、
この意味ではヨコ社会。
タテ社会では、コミュニティ単位の分断、
たとえば、いわゆる自給自足が理想とされる。

ヨコ社会では、つながり単位の分断、
たとえば、「半径5メートルの世界観」が理想となる。


この観点で言えば、
グローバリゼーションとインターネットは、
タテ社会、ヨコ社会双方に影響を与えていますね。

グローバリゼーションとタテ社会については、
改めて語る必要もないでしょう。

インターネットについては、
様々なつながり、多様性が「可視化」された結果、
ヨコ社会同士の相克が激しくなっていますね。


○「顧客=外部」なコミュニティビジネス
「顧客=内部」なソーシャルビジネス



さて、「顧客」という観点から、
コミュニティビジネスとソーシャルビジネスを比べてみると、

 コミュニティビジネスは顧客が外部になりやすい傾向にあり、
 ソーシャルビジネスは顧客が内部になりやすい傾向にあります。


コミュニティビジネスで社会課題解決! という場合、
基本、コミュニティ内の人(内部)だけでは、
分断されたコミュニティが維持できなくて、

それを解決するために、
コミュニティ外の人(外部)を取り込みたい。
その手法として、コミュニティ内部のモノ、サービスを使う。

外部の顧客が、
コミュニティ内部のモノ、サービスを使用することで、
内部コミュニティの維持、発展につながる。

あるいは、究極的には、
外部の顧客をコミュニティ内部に取り込みたい。


一方、
ソーシャルビジネスで社会課題解決! という場合、
「つながり」からはじかれた社会的弱者(内部)に対して、
「つながり」を構築してもらうために、
モノ、サービスを提供する。

ソーシャルビジネスと外部との関係は、
支援してもらう、というのもあるでしょうが、
それ以上に「理解してもらう」ことの方が重要。

 ソーシャルビジネス関係者にとっては、
 往々にして、外部は協力者である以上に、
 つながりの破壊者として現れる。

生活保護問題とか、引きこもり問題とかをみても、
外部がいかに破壊者となりうるかが、見て取れると思います。
むろん、この図式は一面的といえます。

コミュニティビジネスをとってみても、
外部がコミュニティの破壊者になることも十分ありえます。

ソーシャルビジネスであっても、
外部の顧客が頼りであるケースも、いっぱいあります。

ただ、一つの考え方、思考実験としては、
ありなのではないでしょうか。


…次回は、『世界を変える偉大なNPO』シリーズの、
まとめ記事(というより過去記事リンク集)です。




※この記事は、P-SONICのHP記事より転載しております。
http://www.psonic.org
posted by ccc_summit_hiroshima at 13:47| Comment(0) | 社会起業トピック | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年05月14日

『世界を変える偉大なNPOの条件』と地域の小規模NPO



これまで、さんざん、

『世界を変える偉大なNPOの条件』(以下、資料と記載)を、
ぐだぐだひもといていきました。



しばらく、ここまで引っ張ってきた内容を元に、
補足的な内容とか、
逆に、「そんなん無理だろ」といったぶっちゃけ話とか、
いろいろ考えてみたいと思っています。

資料について、「そんなん無理だろ」と、
一番多く思う可能性が高いのは、
地域で小規模に活動しているNPOでしょう。

実は、資料の筆者たちも、
その点を気にして、後日調査を行っていました。
2012年のことです。

"★海外記事の紹介:「世界を変える偉大なNPOの条件」は
 “地域の小規模NPO”でも原則を活用できるのか?"
http://blog.canpan.info/nposc/archive/496

上記の記事を元に、
再度6つの原則をみていきます。

▼大きな影響力を持つNPOの6つの原則

1.政策アドボカシーとサービス提供の両輪で取り組む
2.市場の力の活用
3.熱烈な支持者、エバンジェリストとの関係構築
4.NPOのネットワークを育てる
5.環境に適応する技術を身につける
6.権限を分担する

ま、結論からいえば、
「アドボカシーとサービス提供の両輪」「市場の力の活用」は、
 地域の小規模NPOには難しい(でも、チャレンジする価値はある)

上記記事によれば、地域の小規模NPOにとって、
「アドボカシーとサービス提供の両輪」が難しいのは、

資金と資源不足、専門スタッフ不足、
加えて、NPOと支援者自身がアドボカシーを望んでいないから。

「アドボカシーとサービス提供の両輪」「市場の力の活用」の難しさは、
以前P-SONICでも書いています。
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no87/
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no90/

あとの4つは、規模に関係なく、
ぜひ取り組んでいくべき、ということになっています。

上記の記事では、
著者にとって、地域の小規模NPOと見なしうる団体の、
成功事例も載っています。

ただ、上記の記事で紹介されているNPOは、

「有給スタッフが24名しかいない
毎月32,000人にフードバンクサービスを提供している団体」


「少人数の職員と65万ドルの予算で、
2万人のオレゴン住民の貧困解決を目指す団体」


「青少年の生活環境改善に熱心に取組む320万ドル規模の組織」

など、これが「地域の小規模NPO」か!?
と思わされます。

ま、米国基準ではそうなのでしょう。

日本の地方だと、予算1,000万円を超えれば、
十分大規模NPOなんですけどねぇ。


○「物語マーケティングで支持者を動かす」から、
「データで支持者を動かす」になる日は来るか?



個人的には、ここで、

「確かに、一部の原則は実行が難しいところがあるけど、
 残りの原則を少しでも実行して、たとえ地域の小規模NPOでも、
 より社会課題の解決にレバレッジをきかすNPOが増えたらいいですね!」

な〜んてキレイごとで終わるのは、
趣味ではないのです。

逆に、この手の「正論」に対して、
できるだけ、「そんなこといってもねぇ…」と、
ゴネまくってみたい。

ま、

「そんなこと言ってるから、成長できないんだ!」

という声もあるでしょうけど、
この手の声を、「意識高い系」とかなんだで封殺する傾向が、
最近のトレンドのようなので、
ここでは、そのトレンドにちょっと乗ってみたい。

そのトレンドが、本当にいいことなのかどうかは、
今回は問わないことにします。

「アドボカシーとサービス提供の両輪」「市場の力の活用」については、
さっきふれたので、今回は割愛。

まず、「熱烈な支持者、エバンジェリストとの関係構築」

これまでも、エバンジェリストとの関係構築の大変さ、
またはデメリットについては、
とりあげてきました。

http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no95/

ここでは、これまでとりあげた観点とは別の観点を、
考えてみたいと思います。

それは、「物語マーケティングの危険性」

この記事でも、
熱烈な支持者、エバンジェリストとの関係構築に、
物語のシェア、いわば物語マーケティングを取り上げています。
http://blog.canpan.info/nposc/archive/496

ただ、ここ最近、
この手の物語マーケティングの副作用に、
私たちは、踊らされているではないですか?

やれ、全盲の音楽家のゴーストライターだとか、
リケジョで研究データに不正があったとか……

ま、たしかに、
人を動かすには、物語マーケティングは有効です。

モンローの説得技法というのがあります。

 1.注意の喚起
 2.問題点の指摘
 3.解決策の提示
 4.未来像の視覚化
 5.アクションの提起

この5つのステップに基づいて話していけば、
人を説得、動かしやすいというわけです。

"アメリカ大統領選挙に学ぶリーダーのスピーチ"
http://diamond.jp/articles/-/27750

このうち、「注意の喚起」「未来像の視覚化」に、
 物語マーケティング(ナラティブ)を取り入れると、
 より人を動かしやすい。

「人は物語(ナラティブ)に弱い」

これは間違いないのですが、
だからこそ、この物語の正当性が損なわれると、
副作用としての反発は、常軌を逸する。
また、理性的な判断ができなくなる。

(だからこそ、指導者は戦争突入スピーチに、
この手のナラティブを積極的に取り入れるのですが)

NPOリーダー、スタッフは、
誰よりも伝道者(エバンジェリスト)であることが、
往々にして問われます。

 というより、NPOリーダー自身が、
 物語(ナラティブ)の虜になっているケースが、
 往々にしてある。

ただ、ナラティブから問題点や解決策を導き出そうとすると、
 往々にして、より正しい解から遠ざかる。

NPOリーダーたちは、
戦略的にナラティブを活用するくらいのしたたかさがあっても、
いいと思うのですが、

ナラティブの虜になってしまうのは、
避けたいものですね。

だいたい、ナラティブとか、観念とか、
信念の虜になっていると、

「環境に適応する技術を身につける」ことが、
決定的に難しくなるので。

ま、個人的には、
ここ最近の事件で、多くの人が、
物語マーケティングには懲りたと思っているので、

逆に、データのみで物事を語る人が、
前よりも脚光を浴びるようになるかもしれないと、
ちょっとだけ、期待しています。

統計学ブームだなんだと、
いわれているようですし。
(確実に、この期待は裏切られるでしょうが)
○困難な6つの原則を実行しうるのは、
リーダーの「満足の沸点の低さ」なのか

「NPOのネットワークを育てる」については、
ネットワークを築けないのはまだいい方で、

NPOはとかく分裂しやすいものだ、というのは、
これまでP-SONICの記事で、
さんざん、アホみたいに取り上げてきましたね。

 "「協働」「業務提携」はなぜ難しいのか"
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no69/

 "組織間の壁ができる最大要因は「価値観」"
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no70/

 "「派閥」と「集団引き抜き」"
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no71/

"非営利団体が分裂する理由=宗教が分裂する理由"
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no73/

"関心のズレからくる対立を超えていくには?"
http://www.psonic.org/archive_whatcbsb/no74/

資料では、この手の人間のリアリズムに、
わりと無頓着である気がします。
(もしくは、見て見ないふりをしているだけ?)

「環境に適応する技術を身につける」のが難しいのは、
先ほど上げた「自分がナラティブの虜になってる」以外にも、

・環境変化のスピードが速い
・環境適用に伴う摩擦(組織間の方針変更、スタッフや支援者の反発など)
・「これまでうまくいっていたのだから、これからもうまくいく」

といった要素があるでしょう。
これは、どんな組織だって、そうですよね。

「権限を分担する」

これが難しいのは、何も非営利組織に限ったことでもないでしょう。

とりわけ日本では「起業家=社会への不適合者」という面が、
ありがちだったりします。

優秀だけど、どこかでレールを外れた結果、
起業以外の選択肢が、そもそもなかったりとか。

その結果、起業家は、どこかで、
コンプレックスを抱えがちだったりします。
わかりやすいのは、学歴コンプレックスとかね。

コンプレックスを抱えると、
心理的に、他者を信頼するのが、
難しかったりするので、

「自分を中心とした帝国を築きたい」
「他人は信用できない」

という風に、
意識的、あるいは無意識的になりがちだったりします。
その結果、権限を分担できない。

企業の「3億円の壁」「10億円の壁」と呼ばれるやつです。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070705/276831/

そして悩ましいのは、優秀な独裁者リーダーが強権をふるった方が、
パフォーマンスが高いんじゃね? と思うケースが、
目立っている、ということですよね。

ジョブズのアップルしかり、
ソフトバンクしかり、
ユニクロしかり……

今後も、案外NPO業界でも、
優秀な独裁者リーダーが強権をふるって、
めざましい成果をあげる、というケースが、
出てくるかも、しれません。
ない、とは言い切れないですね。

ここまで挙げれば、
6つの原則すべてが、一筋縄ではいかないことが、
再確認できたと思います。

再確認するまでもなく、最初から分かってるわい、という話ですが。

ま、さっき挙げた「3億円の壁」じゃないですけど、
NPOリーダーが、自分ですべて決めて、
自分中心に特定のステークホルダー関係を維持する、というのが、

おそらく一番、組織内とステークホルダーにとっては、
居心地がいい状態なのだと思います。

それをどうこういう資格は、
少なくとも、私にはありません。
また、誰にも、そんな資格はないのだと思います。

あとは、リーダーの「満足の沸点」に、
 すべてがかかっているのでしょう。

ジョブズも孫さんも柳井さんも、
この「満足の沸点」がものすごく高いことは、
間違いないことですよね。

結局、6つの原則を実行できるかどうかは、
リーダーの「満足の沸点」がものすごく高いことに加えて、
成果に対してどん欲で、そしてある種謙虚なことなのでしょう。

そんな人は、やはり1000万人に1人くらいしか、
いないのでしょうかねぇ。

個人的には、そんな「1000万人に1人」をあてにせずに、
社会課題解決にむけて、多くの人が、
何らかの主体的なアクションを起こしうる方法を、
何とか構築できないものかと、模索しています。
(ただ、いっこうに答えが出てこない……)




※この記事は、P-SONICのHP記事より転載しております。
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